 |
|
Мы в СМИ
26.09.2005
Эксперт
Не дать ему уйти
Чистая прибыль «Вимм-Билль-Данна» вновь падает. Это отголосок управленческих ошибок прошлых лет. Аналитики не исключают крайнего варианта развития событий - распродажи компании по частям
Анастасия Матвеева
Чистая прибыль компании «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) по итогам полугодия упала на 35,7% по сравнению с аналогичным периодом 2004 года. В первом квартале этот показатель был еще хуже - 45,3%. Аналитики не удивлены. Тенденция была предсказуема: за компанией тянется шлейф последствий неоптимальных управленческих решений прошлых лет. Впрочем, как говорит Наталья Мильчакова, аналитик ИФК «Метрополь», для нее все же оказалось неожиданностью, что чистая прибыль за полугодие опустилась ниже отметки 10 млн долларов - до 8,3 млн. В самом ВБД объясняют падение прибыли ростом цен на сырье. Действительно, это беда всей отрасли, так же как удорожание транспортировки продукции из-за повышения цен на бензин. Начальник планово-экономического отдела Останкинского молочного комбината Наталья Шеремет считает, что, если дело так пойдет и дальше, вся молочная промышленность начнет работать в ноль. Особенно, по ее мнению, не повезло московским производителям: им сырье достается по более высоким ценам, чем конкурирующим с ними региональным молокозаводам. И все же чистая прибыль на Останкинском молочном комбинате за тот же период выросла. Чего проще: сократили персонал, для экономии издержек на учет взяли каждый листок бумаги, выданный для факса, ввели ограничения на пользование сотовыми телефонами и интернетом. А вот ВБД такая скрупулезность оказалась не под силу. Более того, не были использованы и такие возможности, которые Останкину недоступны. В отличие от последнего ВБД - холдинг, в состав которого входят те самые региональные предприятия, имеющие доступ к более дешевому сырью, и собственная сырьевая база. Вообще в крупных компаниях, к каковым относится ВБД, менеджмент по уровню системности должен быть адекватен масштабам организации и на порядок превосходить уровень сложности, достаточный для одного предприятия. Впрочем, для достижения необходимой степени сложности у ВБД еще есть время. Обороты компании превышают 1 млрд долларов. Выручка растет (на 17,5% в первом полугодии 2005 года по сравнению с аналогичным периодом 2004-го), принимаются меры по улучшению ситуации: коммерческие расходы снижаются, штат сокращен на 10%, начата реструктуризация. Но необходим прорыв. Иначе, по мнению Натальи Мильчаковой, не исключен крайний вариант развития событий - распродажа компании по частям.
Большая гонка
Разбалансированность роста ВБД началась сразу после его выхода на Нью-Йоркскую биржу в 2002 году. Хотя само по себе это IPO оказалось знаковым событием не только для холдинга, но и для российского бизнеса в целом. ВБД стал первой отечественной компанией потребительского сектора, разместившей свои акции на столь солидной площадке. Это свидетельствовало о том, что иностранные инвесторы устали от однообразия вложений исключительно в российский ТЭК и готовы присматриваться к других отраслям нашей экономики и оценивать их потенциал. Кроме того, готовясь к выходу на биржу, ВБД превратился в одну из немногих на тот момент прозрачных отечественных компаний, став в глазах зарубежных наблюдателей символом оцивилизовывания российского бизнеса. СМИ взахлеб писали и говорили о мужественном поступке одного из собственников, который сообщил о своей судимости, пришедшейся на годы советской власти. Именно IPO положило начало активной скупке ВБД региональных активов. Компания должна была демонстрировать рынку рост, а экстенсивный путь развития - наиболее простое и быстрое средство для этого. Тем более что, как выяснилось в 2003 году, собственники ВБД имели в виду продажу холдинга транснациональной корпорации Danone. Но сделка по каким-то причинам сорвалась. И теперь компании приходится самой справляться с проблемами, с которыми сталкивается любая бурно растущая организация. Впрочем, Алексей Кривошапко, аналитик ОФГ, замечает, что стратегически выход ВБД в регионы оправдан: специфика молочной отрасли такова, что производство должно быть максимально приближено к потребителям и источникам сырья. Тем не менее, считает он, сегодняшняя ситуация с чистой прибылью ВБД есть отголосок решений прежних лет, приведших к переинвестированию. По его данным, производственные мощности, которыми располагает в настоящий момент холдинг, используются не полностью. Да и в самом холдинге признают, что в нескольких регионах новые производственные линии загружены лишь на 30%. Это оборудование для производства разного рода инновационной высокомаржинальной продукции. В компании, несколько переоценили скорость, с какой будет расти спрос на нетрадиционные молочные продукты в провинции. Кроме того, отвлекшись на развитие молочного направления, ВБД слишком положился на возможности инерционного развития своего сокового бизнеса. Действительно, вплоть до 2003 года компания была безусловным лидером сокового рынка. И все благодаря настигшему собственников компании еще в 90-е годы предпринимательскому озарению. Мало того что они со своим продуктом очень точно попали в аудиторию: нарождающийся средний класс хотел ради здоровья соки пить, но при этом создавал свою культуру потребления, в которой не было места трехлитровым банкам с соками, что выпускала российская промышленность. Кроме того, блестящим маркетинговым ходом стала сама марка: в период ажиотажного потребительского интереса ко всему импортному название марки было дано на непонятно каком языке, написано латиницей и представлено экзотической ушастой зверушкой. Но к началу нового века на рынок вышли другие производители, и каждый предлагал целую линейку соков соответственно ценовым сегментам, проводил агрессивные рекламные кампании, играл новыми типами упаковок. ВБД отстал в обновлении имиджа марки и упаковки, недостаточно корректно позиционировал марку сока нижнего ценового сегмента, из-за чего в 2004 году потерял лидерство. Попытка выправить положение за счет упорядочения дистрибуции результата не дала. ВБД хотел «спрямить» свои сбытовые потоки: часто дистрибуцией соков занимались дублирующие друг друга структуры, и было решено сократить их число в крупных городах до пяти-шести, а в небольших точках на карте - до одного-двух. Но по ходу реорганизации сбыта присутствие на полках соковой продукции ВБД снизилось. В результате рост продаж в 2005 году по первому полугодию составил всего 5,4% - это в несколько раз меньше, чем у нынешнего лидера рынка «Лебедянского».
Уйти, чтобы остаться
Конечно, менеджмент ВБД не сидит без дела. Так, в начале этого года была проведена реструктуризация управления холдингом. Два направления бизнеса, по сокам и водам, объединены в одно - «напитки» (в итоге у компании стало три бизнеса - «напитки», «молоко» и «детское питание»). Поскольку эти бизнесы похожи, для них можно выстроить единую систему логистики - соки и вода не молоко, они не требуют особых условий транспортировки. В итоге ежегодно будет экономиться по 2,5 млн долларов. В молочном бизнесе были объединены центральная, отвечающая за продажи в Центральной России, и московская дирекции. В результате сократился управленческий аппарат, что дало экономию в полмиллиона долларов. Было проведено и сокращение производственного персонала на 10%, но пока в снижении издержек это не выразилось, поскольку сокращенным были выплачены выходное пособие и компенсации. Экономить решено и на рекламе молочной продукции, затраты на которую раньше составляли около 5% выручки, - за счет продвижения зонтичного бренда, а не отдельных продуктов. Программа «Молочные реки», в рамках которой ВБД предоставлял своим сельскохозяйственным партнерам оборудование в лизинг, дополнилась приобретением хозяйств в собственность. Поставлена задача по крайней мере на 30% обеспечить производство собственным сырьем. Компания идет на это не только ради сокращения издержек, но из-за реальной угрозы дефицита сырья: агрохолдинги освобождаются от животноводческого направления, оставляя за собой более рентабельное растениеводство. Инвестиции в создание агрохолдинга, по прикидкам руководства ВБД, окупятся через семь лет. Направление «детское питание» - это результат поиска новых высокомаржинальных ниш на рынке. Пока его доля в продажах компании составляет всего 6%. Но московское предприятие этого профиля загружено на 100%, поэтому в начале 2005 года было куплено еще одно - в Курске, где будут выпускаться не только молочные продукты для детей, но и овощные и фруктовые пюре. В компании полагают, что уже через год бизнес детского питания будет иметь достаточную долю для того, чтобы влиять на финансовые показатели холдинга. В молочном направлении ставка тоже делается на инновационные продукты: обогащенное витаминами молоко, миксы молока и сока, йогурты с новыми кисломолочными бактериями. Сейчас доля таких продуктов в ассортименте компании составляет около 40%. По сокам принято решение в том же духе - сосредоточиться в нише маржинальной продукции, поддерживая позиции наиболее успешной марки ВБД - J7, а не бороться за возвращение прежнего глобального лидерства. Но пока суд да дело, ситуация на рынке меняется не в пользу ВБД. Наращивает активы его главный соперник, компания «Юнимилк». По официальным данным, в этот холдинг входит 14 предприятий, а по неофициальным - уже 18 (идут переговоры о покупке еще четырех). Продажи растут бешеными темпами: только за восемь месяцев 2005 года они увеличились на 51%, и примерно половина пришлась на органический рост (то есть не на покупку новых активов). При этом «Юнимилк» почему-то не страдает от роста цен на сырье: в компании считают, что для них это не является критическим фактором, препятствующим росту. В нише высокомаржинальных продуктов ВБД тоже не может чувствовать себя свободно. Danone уже года полтора держит стабильные цены, из-за чего ВБД не может поднимать свои без угрозы для конкурентных позиций. С инновационными продуктами выходит на рынок и «Юнимилк». А между тем в этом сегменте рынка спрос довольно ограничен, так как российский потребитель по-прежнему больше привержен традиционным молоку и кефиру. На этом фоне мрачно выглядят замечания аналитиков о том, что решение многих проблем ВБД упирается в менеджерские головы. Так, Наталья Мильчакова признает, что холдинг традиционно силен в технологическом менеджменте: модернизация приобретенных активов не заставляет себя ждать. Кроме того, она отмечает высокий уровень финансового менеджмента, не позволяющий холдингу уйти в убыток. Но организационный менеджмент, по ее мнению, оставляет желать лучшего. Действительно, интеграция разнородных активов никогда не была тривиальной задачей для управленцев. Алексей Кривошапко, например, считает, что для ВБД настала пора освобождаться от сокового бизнеса и сосредоточить все усилия на молоке. То есть речь идет о прорывных решениях на самом верхнем управленческом уровне. Некоторые аналитики так прямо и говорят: CЕО надо менять. Компания, похоже, совершает классическую ошибку, сохраняя в руководстве собственников, заложивших основу ее бизнеса. Между тем известно, что менеджер и предприниматель - не то что разные профессии, а разные призвания. И рано или поздно приходится передавать бразды правления профессионалам.
 К списку новостей
 Добавить в портфель
 Смотреть портфель
 Версия для печати
|
