Мы в СМИ

24.12.2008

РБК Daily: Люди и кризис, или как нам реорганизовать инвестбанк

Наталья Анненская, заместитель генерального директора ИФК «МЕТРОПОЛЬ», кандидат экономических наук, доцент кафедры «Ценные бумаги и финансовый инжиниринг» Финансовой академии при Правительстве РФ

Инвестбанки одними из первых в России почувствовали на себе влияние ипотечного кризиса, разразившегося в США в конце 2007 года. Наиболее сильный удар банкам пришлось выдержать в середине сентября этого года. После неоднократных остановок торгов на основных российских биржах и резкого падения объема операций с финансовыми инструментами по всему спектру объем их бизнеса сократился в разы.

Условно бизнес инвестбанков состоит из двух крупных сегментов: спекулятивных операций с финансовыми инструментами и операций, проводимых с активами неинвестиционного качества, которые посредством ряда преобразований приобретают инвестиционные качества, облекаются в форму инвестпродукта и предлагаются рынку (финансовый инжиниринг). Еще представители немецкой экономической школы отметили, что единственным элементом производственного процесса, способным создавать добавленную стоимость, является живой труд. Таким образом, качество живого труда, воплощенное в качестве персонала инвестбанков, — ключевая составляющая успеха инвестиционного бизнеса.

Попробуем разобраться с тем, что происходит с персоналом инвестбанков в условиях глобального кризиса, созданного умами и руками именно этого же персонала, потому что текущий кризис — прежде всего кризис перепроизводства продуктов финансовой инженерии (в отличие от кризисов перепроизводства и долговых кризисов, которые мы наблюдали ранее).
Бурно развивавшийся в последние годы товарный рынок привел к небывалой популярности среди инвесторов структурированных продуктов, основанных на самых различных базовых активах. (Исключение составляет бизнес, основанный на работе с активами, базовая стоимость которых определяется рентными факторами). Структурированные продукты, по сути, являются фиктивным капиталом. Чем сложнее продукт, тем выше степень его «фиктивности» и тем меньше его стоимость, выраженная в цене инструмента на рынке, привязанная к стоимости базового актива. Грубо говоря, создание такого продукта из сферы производства национального богатства переходит в сферу его распределения и перераспределения. Сложные структурированные продукты, набравшие популярность в последние годы среди квалифицированных инвесторов и инвестбанкиров, суть не что иное как логические схемы, реализация которых с применением ряда законодательных актов позволяет перераспределить часть вновь созданной добавленной стоимости в пользу инвестбанков, либо создать добавленную стоимость приобретенного актива своим умственным трудом. Деньги же на счетах инвестбанков есть результат либо перераспределения созданной стоимости добавленной стоимости в производственном секторе (это в основном результат спекулятивных операций), либо создания добавленной (вновь созданной) стоимости в результате умственного труда инвестбанкиров. Иными путями финансовая индустрия зарабатывать не может и не должна. Все. Точка. На этом стояла, стоит и будет стоять вся финансовая индустрия, так как деньги — гениальное изобретение человечества и их никто в обозримом будущем не сможет отменить!

Таким образом, в результате «естественного отбора» в инвестбанках сосредоточено значительное число очень умных и образованных людей. Определенное число этих людей в последние два года сумели заработать (и вполне заслуженно!) суммы, позволяющие им в течение довольно длительного периода, сопоставимого с прогнозируемым периодом, необходимым для восстановления рынка, поддерживать привычный уровень жизни, не получая регулярной заработной платы. Эта категория специалистов не побежит на биржу труда или курсы переквалификации, не станет сломя голову искать новую работу.

Большая же часть сотрудников инвестбанков имела доход выше среднего по стране, но недостаточный для того, чтобы сибаритствовать в течение полутора-двух лет. Среди них много молодых, амбициозных людей, почувствовавших вкус к работе и получающих от нее не только деньги, но и драйв. Кроме того, концентрация финансового бизнеса в Москве привела к тому, что многие из них (в основном приехавшие из других городов) стали покупателями ипотечных продуктов и оказались в долгосрочной зависимости у банков, выдавших ипотечные кредиты: сами придумали продукт, стали его потребителями, теперь и его же заложники. Такой вот цикл!

Еще весной этого года рынок труда в сфере инвестиций был рынком продавцов: молодой специалист (или не очень специалист) выставлял работодателю такие условия, что приходилось только диву даваться! К счастью для работодателей, кризис расставляет все по своим местам, в том числе и амбиции. Парадоксально, но факт — наибольшие потери понесли те компании, которые создавали и продавали наиболее сложные финансовые продукты, имели значительные собственные позиции и выстраивали сложные торговые стратегии, хеджируясь с помощью инструментов срочного рынка на зарубежных торговых площадках.

Ответом на сокращение рынка и резко ухудшившуюся инвестиционную среду стало резкое сокращение численности персонала, занятого в финансовой индустрии. Сокращения персонала и фиксированных заработных плат прошли практически во всех инвесткомпаниях и коммерческих банках, размеры бонусов по итогам работы за год просто не обсуждаются. Среди тех, кому предложили покинуть инвестбанки, много специалистов обеих категорий.

«Метрополь» кризис также не обошел стороной, но мы сравнительно легко отделались. К счастью, у компании не был развит бизнес по торговле структурированными продуктами и деривативами, а весной руководство компании приняло решение о закрытии всех собственных позиций в акциях. В итоге компания встретила первый и самый мощный удар кризиса с активами, воплощенными в реальном капитале, — недвижимости, правами на разработку уже разведанных месторождений, денежными средствами. Решение руководства группы «Метрополь» о диверсификации бизнеса, принятое четыре года назад, принесло свои плоды! Мы сохранили все виды бизнеса и основной костяк сотрудников.

Мы считаем, что именно сейчас получили уникальные возможности для развития нашего бизнеса за счет ослабления конкурентов и появления на рынке большого количества тех самых профессионалов из второй категории и достаточного — из первой.

Последние три месяца в компании шла напряженная работа по выработке бизнес-модели на следующие два года. Первой мыслью после того, как рынок «встал», было одно: выжить и сохранить способность вести бизнес. Но по мере проведения детального анализа ситуации, консультаций, проведенных руководством компании не только в бизнес-среде, но и с представителями научных кругов, было принято решение сменить стратегию выживания на стратегию роста.

Мы сократили персонал, который подбирали с запасом под будущие проекты, и оптимизировали издержки на оплату труда. Подавляющее большинство сотрудников зарабатывающих подразделений напрямую заинтересованы в результатах своего труда. Сотрудники cost-подразделений получили от руководства компании гарантии сохранения рабочих мест и достойной оплаты труда. В период кризиса не многие инвестбанки могут позволить себе такое!

Одновременно мы честно сказали сотрудникам: наши амбициозные планы требуют усилий по профессиональному совершенствованию каждого из нас — от генерального директора до ассистента. Поэтому не обижайтесь: если ваша квалификация не будет соответствовать требованиям бизнеса, мы расстанемся. Конкуренция на рынке труда в нашей сфере жесточайшая, и замену найти можно достаточно быстро и просто. Никто не получил персональных гарантий сохранения позиции. Это достаточно жестко, но в условиях кризиса по-иному не выжить.

Кого мы будем привлекать с рынка? В первую очередь специалистов, которые смогут организовать работу в отсутствующих или откровенно слабых у нас сегментах. При этом надо иметь в виду, что любой кризис, а особенно нынешний, делает бизнес более примитивным. Поэтому профессионалы, способные создавать и продавать сложные структурированные финансовые продукты, будут вынуждены пересмотреть свои ориентиры как по компенсациям, так и по компетенциям. Предполагаю, что многие из них в прежнем качестве какое-то время окажутся невостребованными. Ну что ж, могут отдохнуть или заняться более простыми продуктами, благо их квалификация позволяет это делать. Нынешнее состояние рынка труда позволяет нам делать выбор, исходя не только из профессиональных, но и из человеческих качеств. «Метрополь» всегда создавал «звездную команду», а не «команду звезд».

Следующая категория сотрудников, на которых мы нацелены, — носители новых технологий в тех сегментах бизнеса, где мы прочно закрепились, но своих ресурсов для прорыва не хватает. При этом нам важна не только абстрактная идея или нестандартная схема работы, но и доказательства того, что это уже реализовано либо может быть реализовано в нашей группе с результатом, превышающем показатели конкурентов! Найм таких профессионалов сопровождается определенным риском, поэтому мы будем действовать крайне взвешенно и осмотрительно. Ну и, наконец, молодые специалисты. Мы никогда не отказывались от работы с ними, для примера: в нашем аналитическом подразделении работают трое магистрантов Финакадемии, а в международном еще двое, однако им придется начинать работу в нынешних условиях с самой нижней ступеньки и выдерживать определенную внутреннюю конкуренцию. При этом, естественно, мы гарантируем только одно — возможность проявить себя с лучшей стороны!

Я уверена, что не открыла никаких особых тайн в работе с персоналом. Но лучшее, что нас ожидает в течение ближайших шести кварталов, — стагнации, худшее — стагфляция. Обе дамы весьма неприятны, капризны и непредсказуемы, поэтому приходится крайне осторожно и сбалансированно строить все планы на будущее, в том числе и в отношении персонала. Тем не менее на БУДУЩЕЕ, с горизонтом не менее двух лет.

О компании|Новости|Услуги|Контакты

Главная страница|Карта сайта|

Сайты группы «МЕТРОПОЛЬ»

Мы в социальных медиа